Comment définir son positionnement de marque : la méthode et les cas concrets

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Dans un environnement concurrentiel, votre positionnement de marque fait toute la différence. C’est la place que vous occupez dans l’esprit de vos clients. Ce que vous faites, pour qui, face à quelles alternatives et surtout, pourquoi vous plutôt qu’un autre. Un positionnement, ce n’est pas qu’un slogan ou qu’un logo. C’est une série de choix stratégiques qui définissent votre singularité et donnent une direction claire à votre marque. Ce sont ces choix qui permettent de créer LE bon logo, LE bon slogan : ceux qui sonnent juste, traduisent votre identité et vous distinguent réellement de la concurrence.

Parce qu’une identité de marque forte ne s’improvise pas. Elle repose sur un positionnement clair, assumé et différenciant. Pour le construire, quatre étapes clés : décrypter son environnement, cerner ses cibles, identifier ses forces et explorer plusieurs scénarios avant de trancher. Comprendre avant de choisir. Analyser avant de créer. Se positionner avant de se démarquer.

Mais avant la méthode, il y a une question qu’on saute presque toujours : de quel problème parle-t-on exactement ? Une PME industrielle qui n’arrive pas à faire comprendre son innovation et une marque agroalimentaire installée depuis trente ans dans un linéaire saturé n’ont pas le même chantier devant elles. Elles font toutes les deux « un travail de positionnement ». Ça ne veut pas dire la même chose.

Je commence donc par là.

4 situations de marques, 4 raisons de se réinventer

Voici les configurations qu’on rencontre le plus souvent chez BeTrue. Elles appellent des réponses différentes.

1. L’innovation que le marché ne comprend pas

Le pitch ressemble donc à ça : « nous avons développé une technologie brevetée basée sur X qui permet de… ». Sauf que le client ne cherche pas une innovation de plus. Il veut sentir qu’on comprend son métier, ses enjeux et ses besoins. Ce qui l’intéresse, ce n’est pas tant ce que votre technologie fait, mais ce qu’elle change concrètement pour lui.

Les symptômes sont reconnaissables :

• Il faut vingt minutes de rendez-vous pour que le prospect comprenne réellement la valeur de l’offre.
• Le site est trop technique, le discours trop centré sur le produit.
• « On est les seuls à faire ça et pourtant les gens ne voient pas la différence. »

Résultat : deux conséquences business majeures.

D’abord, une friction commerciale : les prospects décrochent, les commerciaux passent leur temps à expliquer plutôt qu’à convaincre, la comparaison se fait sur le prix ou les fonctionnalités et les leads entrants sont moins qualifiés.

Ensuite, un risque à plus long terme : lorsque toute l’identité repose sur la technologie actuelle, la marque s’enferme dans son produit. Elle devient trop étroite pour accompagner ses évolutions, adresser de nouveaux marchés ou porter de nouvelles ambitions.

L’enjeu n’est donc pas de mieux expliquer la technologie, mais de repositionner le discours autour de la valeur qu’elle crée pour le client.

Ce qu’on a fait chez Pi-POP. Adrien Lelièvre a inventé un vélo électrique qui n’a jamais besoin d’être rechargé : l’énergie est récupérée en pédalant, à la façon d’une super dynamo. L’identité de départ était très scientifique. Et le produit ne rentrait dans aucune case connue.

Nous avons créé une nouvelle catégorie : le Vélo à Assistance Autonome (V.A.A.), en écho au Vélo à Assistance Électrique (V.A.E.), déjà bien connu de la cible. En trois lettres, le nom pose la différence, suscite la curiosité et ouvre la conversation. Il ne cherche pas à tout expliquer, mais donne envie d’en savoir plus.

Puis on a construit la marque au-dessus du produit : vision d’une mobilité fun et libérée du lithium, univers coloré et fédérateur pour embarquer la cible. Parce qu’une innovation sans marque à laquelle on a envie de croire ne s’adopte pas.

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Ce que ça produit, côté commercial. Sur ce type de mission, le résultat ne se mesure pas au logo. Il se mesure au moment du rendez-vous.

Upcyclea, plateforme dédiée à l’économie circulaire dans le bâtiment, nous a confié la refonte de sa charte graphique et de sa charte éditoriale. Une activité complexe à expliquer, sur un marché B2B. Voici ce qu’en dit Camille Bideau Huguet :

« Les missions nous ont amenés à nous questionner sur nos valeurs, nos objectifs et sur nos axes de communication. Nous avons refondu notre site internet en intégrant les recommandations graphiques et éditoriales de BeTrue. Nous avons désormais plus de leads, et ceux-ci sont plus qualifiés : les prospects arrivent en rendez-vous en ayant compris notre activité, qui n’est pourtant pas simple. »

C’est exactement la chaîne qu’on cherche à produire. Clarté du discours, compréhension en amont, qualification commerciale.

2. La marque corporate invisible derrière son produit

Le problème apparaît au moment où l’entreprise veut élargir. Nouvelle gamme, nouveau marché, acquisition. Il faut une marque mère capable de porter l’ensemble, et personne ne la connaît.

Ce qu’on a fait chez Intrasense. Cette entreprise montpelliéraine de la medtech développe des solutions d’imagerie médicale pour les radiologues. En 2022, ses clients connaissaient Myrian, sa solution historique dédiée à l’imagerie médicale. Presque personne ne connaissait Intrasense.

Or l’entreprise préparait une nouvelle gamme dédiée à l’oncologie. Le risque : voir les produits se multiplier, chacun construisant sa propre notoriété, sans que celle-ci ne bénéficie à la marque-mère. Il fallait donc repenser le rôle d’Intrasense et son lien avec ses produits, pour que chaque gamme renforce la marque corporate et que celle-ci, en retour, donne de la force à l’ensemble.

On a commencé par des entretiens en one-to-one, en interne et avec des radiologues utilisateurs. Ce qui est ressorti n’était pas une fonctionnalité, c’était une raison d’être commune à tous les produits : faciliter le travail des médecins pour qu’ils fassent mieux le leur. Un radiologue nous a expliqué qu’on peut passer à côté d’un détail, et qu’un confrère ne l’aurait pas vu non plus.

Le positionnement en est sorti directement : Reveal the invisible. Save lives. Il donne à Intrasense un territoire de marque qui dépasse chaque solution prise individuellement, tout en permettant aux différentes gammes de s’y rattacher. Il s’inscrit à l’échelle corporate, laisse toute sa place aux futurs produits et, surtout, parle le langage des utilisateurs.

Nous avons ensuite créé un territoire de marque fort et déclinable, capable de donner à chaque produit sa propre identité tout en renforçant son appartenance à la marque mère. Le résultat est là : une marque qui rayonne davantage à l’international, qui attire l’attention de partenaires et d’investisseurs de premier plan et qui, enfin, fait entendre sa voix.

3. La marque installée, mais sans notoriété face à un leader

L’enjeu n’est pas de tout refaire mais de comprendre ce qui ne fonctionne pas. Il est de trouver l’équilibre entre héritage et acquis, et nouvel élan. Cécile, mon associée, a une expression qu’elle répète en atelier : il ne faut pas jeter bébé avec l’eau du bain. Sur une marque qui a trente ans, on capitalise sur les forces et on estompe les faiblesses. On fait évoluer, on ne remplace pas.

Ce qu’on a fait chez La Patelière. Entreprise familiale du Gers, spécialiste des aides à la pâtisserie, concurrente de Vahiné et Sainte Lucie en grande distribution, et très peu identifiée comme marque par le grand public.

Après des entretiens internes et une analyse de l’existant, on a repéré ce qui leur appartenait vraiment : l’amour de la pâtisserie, le goût du challenge, la naturalité. Le positionnement s’est formulé comme un encouragement plutôt que comme une promesse produit : « Pâtissez d’authentiques créations ».

Ensuite, le cartouche historique a été conservé et allégé. Le travail a porté sur la typographie, pour aller chercher plus de gourmandise et d’élégance sans casser la reconnaissance en rayon. Puis les packagings, normés sur huit segments d’ingrédients plus une identité bio.

4. Le service utile qu’on n’adopte pas

Ce qu’on a fait chez Emerga. On a accompagné cette association en mécénat sur le branding de son application, qui guide les primo-intervenants dans les gestes qui sauvent avant l’arrivée des secours.

Le point de départ n’était pas graphique. Après plusieurs entretiens avec les fondateurs et les équipes de secours, on est parti d’un constat très concret : en situation d’urgence, le stress et la sidération paralysent. L’information doit être immédiate, lisible, rassurante.

Le positionnement retenu : faire d’Emerga un repère unique dans le chaos. Une présence impactante et rassurante qui guide pas à pas, sans surcharger ni dramatiser. L’objectif n’était pas de rendre l’outil plus beau, mais plus visuel, et d’en faire un réflexe dans le discours porté.

Ce qui change concrètement dans le discours

Sur les trois premières situations, le travail revient souvent à inverser l’ordre du récit.

L’entreprise raconte spontanément : technologie → caractéristiques → performances → produit. Le client, lui, raisonne : problème → bénéfice → preuve → solution

La technologie ne disparaît pas. Elle change de place. Elle devient la preuve de la promesse au lieu d’être la promesse elle-même. C’est ce déplacement qui fait passer une innovation du « comment ça marche ? » au « je comprends pourquoi ça compte ».

Étape 1 : analyser son environnement

On ne se positionne pas dans le vide. Un positionnement existe par rapport aux autres.

Comprendre les mouvements du marché

Deux questions, à traiter avec des preuves et pas avec des impressions. Comment évolue mon secteur ? Quelles tendances vont peser dans les trois ans qui viennent ?

L’exercice : un constat par idée, étayé à chaque fois. Un verbatim client, une capture, un chiffre, un extrait de presse spécialisée. Cette exigence évite de construire une stratégie sur des convictions de comité de direction.

Analyser les acteurs du secteur

Commencez par une vue d’ensemble. Un mur de logos avec tous ceux qui comptent : concurrents directs, indirects, nouveaux entrants et les alternatives auxquelles votre client pourrait recourir à votre place.

Puis reprenez les principaux un par un, sur cinq points.

Ce qu’on regarde	Ce qu’on cherche
Prestations	Que vendent-ils vraiment et à qui ?
Punchline	Quelle est leur accroche principale ? Leurs accroches secondaires ?
Ton	Impertinent, compatissant, friendly, expert… ?
Identité visuelle	Logotype, couleurs, points distinctifs
Reflet de marque	Quelle impression laissent-ils : dynamique, doux, durable, puissant ?

C’est la dernière ligne qu’on oublie le plus, et c’est celle qui sert le plus. Deux marques peuvent vendre la même chose au même prix et renvoyer deux images très différentes. Les places disponibles sont dans cet écart.

Construire sa matrice de positionnement

Prenez deux critères qui pèsent réellement dans les choix de vos clients. Mettez-les en axes. Placez tous les acteurs analysés. Sur la grande distribution par exemple, la matrice classique croise un axe discount / premium avec un axe proximité / praticité. On voit tout de suite où les enseignes se massent et où il reste de la place.

Le piège : choisir deux critères sur lesquels vous savez déjà que vous gagnez. La matrice sert à voir le marché, pas à se rassurer. Si vous vous retrouvez seul dans votre coin, refaites l’exercice avec d’autres axes.

Repérer les conventions du secteur

C’est l’exercice le plus utile de cette phase et le plus inconfortable.

Pour chaque constat, deux colonnes.

1. La convention. Qu’est-ce que tout le monde fait pareil ? Mêmes codes couleur, même promesse de réactivité, même vocabulaire, même façon de présenter ses tarifs. 
2. La piste de différenciation. Que se passe-t-il si on fait l’inverse ?

Sur Pi-POP, la convention du marché du cycle électrique tenait en un sigle : V.A.E. Tout le monde vendait de l’assistance électrique, donc une batterie, donc une recharge. Sortir de la catégorie plutôt que d’y entrer par la petite porte, c’était la piste de rupture.

Trois conventions, trois pistes. Toutes ne seront pas exploitables. Une ou deux le seront, et ce sont souvent celles-là qui finissent au cœur du positionnement.

Étape 2 : définir ses cibles

Un positionnement s’adresse à quelqu’un. Tant que ce quelqu’un reste flou, la promesse le reste aussi.

Hiérarchiser

Trois distinctions à poser noir sur blanc.

Prioritaire ou secondaire ? Vous avez le droit d’avoir plusieurs cibles. Pas de les traiter à égalité dans votre discours.

Utilisateur ou prescripteur ? Celui qui utilise n’est pas toujours celui qui décide, ni celui qui paie.

Directe ou indirecte ? Certaines audiences ne vous achèteront jamais rien mais pèsent sur votre réputation.

En B2B technique, cette hiérarchie est le nerf du problème. Un éditeur de logiciel santé parle simultanément au soignant qui utilise, à l’acheteur hospitalier qui décide et parfois au patient. Ils n’ont ni le même niveau d’expertise, ni les mêmes critères. Le réflexe est de se réfugier dans la technique, parce que c’est le seul terrain où le discours est le même pour tous. C’est précisément ce qu’il ne faut pas faire.

Écrire ses personas

Un persona par cible prioritaire. Pas une fiche marketing, une personne qu’on pourrait croiser.

Cinq entrées :

• Description : prénom, âge, métier, situation, lieu de vie, habitudes concrètes
• Personnalité : convictions, centres d’intérêt, ce qui la fait agir
• Sources d’information : où elle cherche ses réponses, à qui elle fait confiance
• Objectifs : ce qu’elle veut accomplir, au-delà de votre produit
• Freins : ce qui la retient, ce dont elle se méfie, ses contraintes

Les freins, c’est l’entrée la plus utile des cinq. Lever un frein réel a plus d’effet qu’ajouter un avantage de plus. Sur Pi-POP, le frein n’était pas le prix. C’était tout ce qui accompagne une batterie : la recharge, l’autonomie, la durée de vie, les métaux rares. Le positionnement s’est construit là-dessus.

Un test rapide : faites lire vos personas à un commercial de l’équipe. S’il ne reconnaît personne, ils sont trop théoriques. S’il vous cite trois clients par persona, vous tenez quelque chose.

Étape 3 : faire le point sur sa marque

L’analyse externe est faite, les cibles sont posées. Reste à faire l’inventaire de ce que vous avez.

Commencer par écouter en interne

C’est l’étape que je ne saute jamais et c’est souvent celle qui produit le matériau le plus utile. Des entretiens individuels, en interne et auprès d’utilisateurs. En one-to-one, pas en atelier collectif : les gens ne disent pas la même chose devant leur direction.

Ce qu’on cherche, c’est le reflet interne et les écarts avec le reflet externe. Chez Intrasense comme chez La Patelière, c’est cette phase qui a fait émerger le positionnement. Pas un brainstorming.

Le SWOT, vraiment rempli

L’outil est connu. Ça ne veut pas dire qu’il est bien utilisé.

Forces. Quels sont nos points forts ? En quoi on se démarque ? Qu’est-ce que nos clients apprécient chez nous, dans leurs mots à eux ?

Faiblesses. Qu’est-ce qui marche le moins bien, et pourquoi ? Où faut-il progresser ? De quelles ressources aurait-on besoin ?

Opportunités. Quels aspects du marché ne sont couverts par personne ? Comment corriger nos faiblesses ? Quels sont nos objectifs cette année ?

Menaces. Quelles évolutions nous inquiètent ? Quelles tendances arrivent ? Sur quoi nos concurrents font-ils mieux que nous ?

Un SWOT utile a plus de lignes dans les faiblesses que dans les forces. C’est rarement le cas.

Formuler ses promesses

Trois promesses, quatre maximum. Chacune tient en trois mots, avec un argument court derrière. Voici un exemple, pour une marque de services cloud destinée aux ESN.

• De vraies marges bénéficiaires. Les ESN augmentent leur chiffre d’affaires en travaillant en marque blanche.
• Assistance et proximité. Un accompagnement commercial et technique porté par des experts.
• Sobriété et écoconception. Un parc de serveurs conçu pour limiter l’empreinte carbone.
• Développement local. Une infrastructure résiliente, avec redéploiement sur des serveurs régionaux.

La mécanique est toujours la même : trois mots qui accrochent, une phrase qui prouve.

Choisir ses valeurs

L’exercice n’est pas de trouver quatre beaux mots. C’est de répondre, pour chacun, à une question : pourquoi ce mot-là ? Si vous ne pouvez pas raconter une décision ou un arbitrage concret qui l’illustre, la valeur n’est pas la vôtre. Retirez-la.

Évitez aussi les valeurs trop génériques ou galvaudées, comme « professionnalisme », « expertise » ou « qualité ». Oui, on s’attend à ce que vous sachiez faire votre métier : inutile d’en faire un élément de différenciation. Une valeur n’a d’intérêt que si elle dit quelque chose de spécifique sur votre manière de faire et qu’elle vous distingue réellement.

Définir ses essentiels

La fiche qui condense tout le travail. Dix lignes.

• Périmètre de marque (ou zone de légitimité) : définir les domaines dans lesquels la marque peut légitimement évoluer, afin d’anticiper le développement de son offre et d’assurer la cohérence entre ses produits actuels et futurs.
• Offre : identifier les produits et services proposés aujourd’hui par la marque.
• Héritage : comprendre d’où vient la marque, sa genèse, son histoire et les éléments fondateurs de son identité.
• Zone de chalandise (ou périmètre géographique) : identifier les marchés sur lesquels la marque est actuellement présente et ceux vers lesquels elle pourrait légitimement se développer.
• Personnalité : définir les traits de caractère qui incarneraient la marque si elle était une personne.
• Relation : déterminer la nature du lien que la marque souhaite établir avec ses clients (confiance, proximité, entraide, expertise…), afin de définir la posture à adopter dans son discours.
• Promesse : exprimer clairement ce que la marque apporte à ses clients, le besoin auquel elle répond ou le problème qu’elle résout.
• Cible : identifier précisément les personnes auxquelles la marque s’adresse, en allant au-delà des catégories trop générales. Par exemple, plutôt que « le grand public », privilégier « tous les adultes à la recherche de… ».
• Bénéfices objectifs (mesurables) : identifier les avantages concrets et quantifiables apportés par la marque. Exemple : un gain de temps de 20 %.
• Bénéfices subjectifs (ressentis) : identifier les bénéfices émotionnels et personnels que les clients retirent de leur expérience avec la marque. Exemple : davantage de sérénité, de confiance ou de tranquillité d’esprit.

Elle devient votre document de référence. Chaque proposition créative, chaque recrutement, chaque nouvelle offre pourra être confrontée à elle.

Déterminer la posture que vous souhaitez adopter

Quel positionnement souhaitez-vous adopter vis-à-vis de votre cible : une posture de mentor (qui guide, montre la voie), de partenaire (qui accompagne d’égal à égal) ou d’assistant (qui se met au service de ses besoins) ? Ce choix déterminera la manière de vous adresser à lui.

Étape 4 : formuler et choisir

C’est l’étape que la plupart des entreprises sautent.

Trois scénarios, jamais un seul

On ne présente jamais une seule proposition. On en construit trois. Chacune comprend :

• le concept résumé en une phrase simple ;
• les grandes lignes du concept et du discours, justifiées par la phase d’analyse ;
• un visuel qui incarne le concept, pour rendre l’abstrait discutable.

Trois scénarios crédibles obligent à trancher. Et c’est en tranchant qu’un dirigeant s’approprie son positionnement.

La grille en cinq questions

Une fois le concept retenu, on le documente selon cette grille.

Question	Ce qu’elle établit
Quoi ?	Ce que vous proposez concrètement
Comment ?	Votre méthode, ce qui rend la promesse possible
Pour qui ?	La cible prioritaire, nommée précisément
Pourquoi ?	Ce qui vous met en mouvement
Contre qui, contre quoi ?	Ce que vous refusez
Preuves	Ce qui rend chaque affirmation vérifiable

La cinquième question fait la différence. C’est aussi celle qui met le plus mal à l’aise en atelier. Se positionner « contre », ça ne veut pas dire attaquer un concurrent. Ça veut dire nommer ce qu’on refuse. Pi-POP se positionne contre la dépendance à la batterie et à tout ce qu’elle impose. Emerga se positionne contre la sidération qui paralyse au moment où il faudrait agir. Intrasense contre ce qui reste invisible à l’œil du médecin.

Sans cette tension, la communication redevient un catalogue.

Vérifier que ça tient dans le temps

Une question de plus, utile aux entreprises technologiques et à celles qui grandissent vite : pourquoi votre entreprise existe-t-elle au-delà de la manière dont elle résout le problème aujourd’hui ?

Le produit va évoluer. Une gamme va apparaître. La technologie va changer. Un nouveau marché va s’ouvrir. Si le positionnement est collé à la solution actuelle, il faudra tout refaire.

C’est aussi ce que regardent les investisseurs, les partenaires et les candidats. Une marque capable d’exprimer une vision au-delà de son brevet aide à comprendre ce que l’entreprise ambitionne de devenir, pas seulement ce qu’elle sait fabriquer aujourd’hui.

Pour vérifier si votre positionnement est efficace, il doit cocher ces 5 cases :

1. Il est vrai. Vos équipes le reconnaissent. Vos clients aussi. Il décrit ce que vous tenez déjà, ou ce que vous êtes en train de devenir avec un plan derrière.

2. Il est distinctif. Remplacez votre nom par celui de votre principal concurrent. Si la phrase tient encore, recommencez.

3. Il est désirable. Il répond à un objectif ou lève un frein de votre persona prioritaire. Pas des vôtres.

4. Il est exclusif. Il vous fait renoncer à quelque chose : un client, un marché, un argument.

5. Il est tenable. Vous pourrez le défendre dans trois ans, y compris quand un commercial voudra signer un contrat qui le contredit.

Quatre erreurs qui reviennent souvent

Commencer par le logo. Chez La Patelière comme chez Emerga, le brief initial parlait d’identité visuelle. Dans les deux cas, on a commencé par la plateforme de marque. Un logo qui traduit un positionnement flou reste un logo flou.

Tout raser sur une marque qui a une histoire. Une marque installée depuis trente ans a du capital, même quand son image est datée. Le travail consiste à trier, pas à effacer. C’est valable aussi après une acquisition : on peut créer une filiation perceptible sans lisser l’identité de la société rachetée.

Faire du produit la marque. Très fréquent en deeptech et en medtech. La technologie est remarquable, elle occupe tout l’espace, et la marque se retrouve prisonnière d’une génération de produit.

Garder le positionnement au niveau du comité de direction. S’il ne descend pas dans les scripts commerciaux, les supports de vente, le site et le recrutement, il ne produit rien. Chez Intrasense, la plateforme a été déclinée jusqu’au template de rapport financier et à l’habillage de stand. C’est à ce niveau-là qu’un positionnement devient réel.

Faut-il se faire accompagner ?

Vous pouvez dérouler cette méthode en interne. Ce qu’apporte un accompagnement, c’est autre chose : un regard extérieur qui n’a rien à protéger, des entretiens que vos équipes n’auraient pas dits de la même façon en interne et l’animation d’arbitrages parfois tendus entre associés.

Chez BeTrue, on accompagne les dirigeants et les responsables communication sur toute la chaîne. De la plateforme de marque jusqu’au packaging, au site et aux supports commerciaux. C’est ce qui permet de vérifier qu’un positionnement tient une fois qu’il quitte le document.

L’agence a été lancée en 2016 en Occitanie, avec une présence en Île-de-France depuis 2019. Plus de 160 marques à ce jour accompagnées, plus de 570 projets menés, dans une quinzaine de secteurs : ESS, ingénierie, santé, défense et sécurité, recyclage, RSE, finance, cosmétiques, pompes funèbres animalières (oui oui !), éducation… Et 95 % de nos clients se disent prêts à nous recommander, pour le fond et pour la bonne humeur.

Vous vous demandez si votre positionnement actuel tient la route et vous souhaitez un regard extérieur ? Écrivez-moi, on en parle. Amandine Juston : amandine@betrue.fr – tel : 

Questions fréquentes

Quelle différence entre positionnement de marque et plateforme de marque ?

Le positionnement, c’est la décision : la place que vous choisissez d’occuper, en une phrase. La plateforme de marque, c’est le document qui en découle et qui le rend utilisable : mission, vision, valeurs, promesses, cibles, territoire d’expression.

C’est aussi elle qui norme la personnalité de la marque, et notamment son ton. Comment vous vous adressez à vos publics, ce que vous vous autorisez et ce que vous refusez, le vocabulaire que vous employez et celui que vous laissez aux autres. Sans ce cadre, chaque personne qui écrit pour la marque le fait avec sa propre voix, et le positionnement se dilue support après support. Sur La Patelière, cette normalisation a pris la forme d’une « boîte à mots » : mots-clés, punchlines, storytelling et pitch, pour que le discours reste reconnaissable d’un support à l’autre.

On définit donc le positionnement, puis on construit la plateforme autour.

Comment positionner une entreprise deeptech ou industrielle ?

En déplaçant la technologie. Elle ne doit pas être la promesse, elle doit en être la preuve. Le récit part du problème client, va vers le bénéfice, et n’arrive à la technologie qu’ensuite. Deuxième point : construire la marque au-dessus du produit, pour qu’elle survive à l’évolution de la technologie. C’est ce qu’on a fait sur Pi-POP, avec la création de la catégorie V.A.A.

Comment repositionner une marque installée sans perdre ses clients ?

En triant. On identifie ce qui porte de la reconnaissance (un cartouche, une couleur, une forme de packaging, un nom) et on le conserve, quitte à le simplifier. On fait porter le changement sur ce qui date ou ce qui dessert. C’est l’approche qu’on a suivie sur La Patelière : cartouche conservé et allégé, refonte de la typographie, packagings normés sur toute la gamme.

Combien de temps faut-il pour définir son positionnement ?

Comptez six à dix semaines pour une PME, phase d’entretiens et ateliers compris. Ce qui ralentit, ce n’est presque jamais la méthode. C’est la disponibilité des décideurs et l’accès aux clients pour les entretiens.

Qui doit participer dans l’entreprise ?

Le ou les dirigeants, obligatoirement : ce sont des arbitrages stratégiques. Le responsable communication ou marketing. Et au moins une personne au contact quotidien des clients. Au-delà de six ou sept participants en atelier, on n’arrive plus à trancher.

Peut-on le faire sans étude de marché ?

Oui, à condition de remplacer l’étude par d’autres sources de preuve : entretiens internes et clients, analyse concurrentielle documentée, données de vente, verbatim collectés par les équipes. Ce qui n’est pas négociable, ce n’est pas le budget d’étude. C’est de fonder chaque constat sur autre chose qu’une intuition.

À quelle fréquence faut-il le revoir ?

Un positionnement bien construit tient cinq à sept ans. On le réexamine en cas de changement structurel : nouveau marché, nouvelle gamme, acquisition, fusion, arrivée d’un acteur qui change les règles. Le reste du temps, ce sont ses expressions qui évoluent, pas lui.

Est-ce que ça concerne aussi les TPE et PME ?

Encore plus qu’ailleurs. Une grande marque compense un positionnement flou par du budget média. Une PME n’a pas cette option. Sa clarté est son principal levier de préférence, à budget constant.

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